Os serviços do vitrinista, do vendedor, do gerador do pedido de venda, do analista de crédito, do caixa, da reserva de estoque e da liberação para separação foram conceituados a ponto de serem traduzidos em módulos de um sistema computacional, assim como o controle integral do fluxo do pedido considerando todas as suas alternativas, parte do ressuprimento de estoque, da conferência do recebimento, do endereçamento da armazenagem, ordem de separação de mercadorias e controle de atendimento aos clientes.
Este esforço de abstração ao longo de anos de aperfeiçoamentos, ditado pelas experiências de mercado, gerou um engenho virtual, cuja capacidade de uso transcendeu seus propósitos originais – uma “máquina” virtual tendendo a ter propósito geral, com a qual a cada novo uso se descortina a “descoberta” de outros.
Seguem três exemplos de negócios, filhos da costela do comércio eletrônico, sobretudo da plataforma de controle de processo.
Enfraquecimento funcional do comércio e a venda direta pela indústria
Há ramos industriais que tradicionalmente operam no comércio. Dotados de processos produtivos pouco capitalizados (mão de obra intensiva), seus produtos se caracterizam pela ampla variedade e baixo custo de produção, não identificados por marca e de consumo regular, operando num mercado muito competitivo. Em síntese, ramos de baixa lucratividade, praticamente impelidos a dividir o lucro com a circulação. Um exemplo clássico é a indústria de vestuário, na qual o sobre preço somente pode advir da diferenciação pela marca, com alto investimento em marketing.
Outros ramos industriais têm sido compelidos a venderem seus produtos diretamente aos consumidores e em paralelo com seus distribuidores comerciais, com objetivo de aumentar a massa de lucro (incorporação de parte das atividades mercantis) e a rotação de seu capital (eliminação do ciclo comercial). Na realidade, diminuindo o capital comercial que seria necessário à realização dos produtos transformando-o em custo fixo por unidade vendida.
Os principais propulsores de tais ramos comerciais a se apropriarem do lucro mercantil são: aumento do volume de produção; globalização do mercado de consumo e de produção de componentes implicando alto investimento institucional; redução do tempo de instalação das unidades de produção (proximidade do local de consumo); produção de mercadorias com conteúdos tecnológicos susceptíveis de melhorias técnicas relevantes e frequentes; redução do intervalo de tempo entre os lançamentos; disponibilidade de licenciamento de plataformas tecnológicas completas para venda não presencial e contratação de serviços complementares e desenvolvimento de agências de propaganda especializadas em marketing digital.
O ramo industrial de computadores pessoais e servidores, altamente oligopolizado e tecnicamente sofisticado, inaugura a incorporação das atividades tipicamente comerciais. A Dell, instalada no Brasil em 1999[1], foi a pioneira, valendo-se do just-in-time bancado pelos fornecedores, permitindo-lhe apenas a montagem e testes com baixo capital de giro, inclusive dando condições ao consumidor de escolher os componentes periféricos desejados dado que a produção sucedia a venda.
Este modelo foi sendo imitado com muitas variantes através da estabilização dos processos técnicos e operacionais do comércio eletrônico. A indústria de celulares é um dos exemplos mais marcantes desta tendência. Há características próprias dos celulares que devem ser ressaltadas: o processo produtivo é praticamente independente da intervenção humana (inclusive testes de qualidade), exceto a embalagem e expedição, as máquinas que fazem parte do processo de produção são programáveis. Assim, qualquer modificação nas placas de circuito impresso pode ser rapidamente incluída no processo de produção e o hardware é acionado por um sistema operacional passível de novas versões periodicamente liberadas e com potencial de uso dependente do modelo produzido. Com isso, o prazo de lançamento de novos modelos é reduzido, forçando o mercado a se desfazer dos modelos anteriores. Para se ter uma ideia da obsolescência prematura dos celulares, basta informar que a produção brasileira de televisores em 2013 foi de 14.959.633 unidades enquanto a de celulares foi de 62 milhões de unidades (IBGE.2013, online).
A tabela abaixo mostra como os telefones celulares no Brasil dotados de alta tecnologia são de consumo de massa no Brasil.
Tabela 4: Produção de celulares no Brasil[2]
Ainda referente a celulares, a tabela 3 mostra a concentração de mercado e sua competitividade.
Tabela 5: Venda de celulares no Brasil por marca[3]
As marcas que participam deste mercado são globalizadas, atuantes em vários segmentos industriais, com investimento em P&D e propaganda institucional intensificada. Como constata François Chesnais, este processo é possível devido
“ à crescente anulação (pelo menos por enquanto) da distinção entre o “doméstico” e o “estrangeiro”, com a concorrência entre as companhias exercendo-se com igual força, tanto nos mercado “internos” de cada país como nos mercados “externos”, em decorrência dos investimentos estrangeiros e da liberação negociada do comércio exterior.” (CHESNAIS. 1996, p. 213).
Com tal poderio, depreende-se a relativa independência de distribuidores, a ponto de uniformizarem o preço de venda ao consumidor, podendo negociar o preço de venda ao distribuidor segundo acordos pontuais, envolvendo todas a linhas de produção, propaganda cooperada, cláusulas de fidelidade etc. Desse modo, o comércio eletrônico, por sua natureza, elimina vários fatores determinantes da necessidade da esfera da circulação, para que a realização de mercadorias similares as de celulares sejam exclusividade dos distribuidores.
O primeiro destes fatores foi a eliminação de pontos de venda físicos, cuja viabilidade econômica exige um nível de faturamento difícil de ser superado pela venda de mercadorias de uma única marca. A loja virtual não tem esta restrição e junto com ela abstrai-se da figura do vendedor para a captura dos pedidos de venda, análise de crédito e pagamento, agora substituídos por funções da Web Store.
O segundo fator se refere às funções logísticas tradicionalmente estranhas à indústria: separação da mercadoria por pedido, expedição e entrega em domicílio, justamente funções que tem sido alvo de fortes investimentos e incessantes pesquisas do grande varejo do comércio eletrônico, parte constitutiva de sua essência como negócio, cujos processos de trabalho e eficiência se tornaram indiferentes à natureza da mercadoria. Este alto grau de generalização permite a transformação de tal conjunto de funções num serviço de movimentação de mercadorias de terceiros. A logística interna e externa de pequenos pacotes e em alto volume pode então a ser contratada.
O terceiro fator é o atendimento pós-venda aos consumidores. Tratando-se de mercadorias de valor unitário alto, fabricadas por marcas de qualidade internacional, as devoluções por defeito ou por arrependimento ocorrem em menor número do que com mercadorias pouco especificadas. Isso reduz a complexidade e a quantidade de postos de atendimento de pós-venda (call center), facilitando a terceirização e treinamento de pessoal.
Num resumo, seguem as palavras do presidente da Xioami do Brasil, Hugo Barra, empresa cujas vendas são feitas exclusivamente pela internet:
“Enquanto outros fabricantes não dispensam os importantes canais de venda através do varejo e das operadoras, a Xiaomi optou apenas pela venda direta, ao menos neste início de operação. Isso já é suficiente para cortar a pesada margem imposta pelo varejo, que chega a cobrar 30% em cima do preço do produto, o que eleva bastante os custos para “os consumidores. Essa taxa de varejo é particularmente alta no país: “30% só aqui no Brasil, né? Não existe nada assim no mundo inteiro. Na Best Buy você não paga isso O chamado “custo de venda”, que inclui a comissão de toda a cadeia de distribuição (fornecedores, varejistas e operadoras) e os gastos com marketing, também é reduzido na Xiaomi, que corta intermediários e gasta pouco com publicidade, tendo uma estratégia de marketing bastante focada em redes sociais. ” (BARRA, 2015, online).
Com a contratação dos serviços de licenciamento de uso do software de Web Store, da logística interna e externa com uso do sistema de atendimento lógico e físico dos pedidos de venda, do serviço de atendimento aos clientes na pós-venda, de uma pequena equipe de profissionais especializados em comércio eletrônico e uma agência de marketing digital, a indústria, com as características anteriormente descritas, pode lançar-se à venda diretamente aos clientes, reservando para si a política comercial, as regras de atendimento aos clientes, o marketing, o portfólio de mercadorias ofertadas e a disponibilidade de estoque.
Além de aumentar a massa de lucro por meio da eliminação do lucro mercantil e da taxa de lucro pelo aumento da rotação do capital por meio da eliminação do ciclo comercial, a indústria, pela venda direta por meio de uma loja virtual exclusiva, tem outras vantagens: tornar disponível a linha completa de seus produtos, não somente os best sellers que têm a preferências dos distribuidores, incluindo modelos mais antigos; oferecer produtos importados de sua fabricação orientados para nichos; oferecer acessórios aos seus produtos fabricados por terceiros; oferecer aos seus clientes a segurança na compra que a marca transmite e, sobretudo, manter a especificação completa, oficial e atualizada de seus catálogos.
Centralização da oferta e de parte da demanda
Os dois exemplos são ilustrativos da terceirização da produção e podem ser confundidos com outros similares como indústria de vestuário e faccionista, franqueador e franquias. Porém, tanto a confecção quanto a marca franqueadora se expandem com a exploração do capital e trabalho de terceiros, porém, elas participam diretamente do capital circulante do terceiro. Na indústria do vestuário, com a modelagem e capital circulante, e, nas franquias, com os semielaborados.
No caso em tela, a plataforma controladora participa da realização do serviço por meio de software.
Ambos têm as seguintes características em comum:
- Usam uma plataforma virtual de controle integral do fluxo de processo;
- Credenciam prestadores e tomadores de serviço;
- Centralizam parte da oferta e capturam a demanda;
- Associam a oferta com a demanda gerando uma ordem de serviço;
- Centralizam o pagamento para depois pagar o prestador do serviço;
- Controlam o desempenho do serviço usado para a continuidade da prestação de serviço;
- A controladora é remunerada por uma fração da renda ou faturamento do prestador de serviço;
- A expansão do nível de atividades é determinada pelo aumento do quantidade e produtividade dos terceiros.
1º Exemplo: Marketplace
O maior patrimônio das grandes lojas do varejo eletrônico é o tráfego, fruto de vultosos investimentos em marketing ou herança de marcas tradicionais do varejo físico. A essência deste modelo é ceder espaço virtual a pequenas e médias lojas ao custo de um percentual sobre o faturamento destas. (DI GIORGI, 2015b, p.44).
Tomando emprestada a nomenclatura usada no varejo físico, a grande loja patrocinadora do Marketplace seria uma loja-âncora para atrair clientes, com a particularidade de também ser a proprietária do “shopping” e reservar para si as funções de análise de crédito e do caixa.
A loja-âncora centraliza a oferta dos lojistas associados. Além de cobrar pelo aproveitamento do “ponto” ou tráfego, a loja-âncora aumenta sua variedade da oferta a partir das ofertas dos lojistas associados, reforçando ainda mais o aumento do tráfego.
As ofertas de milhares de lojistas são gerenciadas e controladas por uma plataforma tecnológica similar à plataforma do comércio eletrônico tradicional, distinguindo-se por considerar que todos os artigos, com respectivos preços e prazos de entrega, estão sempre associados a um proprietário especifico.
A plataforma realiza apenas as funções “lógicas” (aquelas que não envolvem mercadoria e nem mão de obra), exceto o primeiro atendimento ao cliente. O lojista associado realiza o atendimento físico de seu pedido (fulfillment[4]), responsabiliza-se pelo transporte da mercadoria ao cliente e o pós-venda acionado pelo atendimento da loja-âncora. A plataforma de controle é mantida completamente informada do processo integral de atendimento dos pedidos. Porém somente as lojas oligopolistas têm possibilidade de serem lojas-âncoras de seu Marketplace, ou seja, no máximo, as 50 lojas que detém 80% do mercado brasileiro. (cf. Gráfico 3, capítulo 5).
Pelo extraordinário volume de pedidos próprios processados diariamente, o custo marginal do atendimento lógico de pedidos passa a ser praticamente nulo, razão pela qual elas podem conceder seus respectivos espaços mercadológicos para terceiros. O risco de cada uma delas resume-se no descumprimento das regras contratuais do lojista associado no atendimento físico do pedido de venda.
Igualmente o capital global da operação cresce por contar com capital circulante de cada lojista associado e parte de seu capital é fixo. Assim, a massa de lucro da loja-âncora cresce na razão direta das vendas de cada lojista. A tendência em agregar cada vez maior número de lojistas se torna, portanto, o caminho natural.
A loja-âncora reduz a proporção entre o capital circulante e seu faturamento pelo acréscimo de receita obtida sem correr o risco direto de realização (venda) de mercadoria. Ademais, tem a possibilidade de melhorar sua margem média pela possibilidade de abandonar categorias de produtos pouco rentáveis, sem que os clientes se privem da oferta destes. Porém, há limites para este crescimento: a preservação da imagem da loja-âncora exige que os lojistas cumpram rigorosos níveis de serviço, sob pena de comprometerem a imagem da loja-âncora. Como mais de 20.000 lojas disputam 20% do mercado, a fatia de mercado a ser explorada é evidentemente limitada.
Como se comporta a taxa de lucro da loja âncora em função do aumento da quantidade de lojistas com o aumento do capital global? Para manter constante a taxa de lucro, o aumento da margem de ganho sobre a exploração do trabalho dos lojistas deveria crescer na mesma proporção que o capital global incorporado, mas isso não ocorre por duas razões. Em primeiro lugar, o lojista aplica seu capital circulante em múltiplos “pontos de venda” (marketplaces e/ou loja própria). Em segundo, para aumentar os ganhos de produtividade dos lojistas, eles seriam obrigados a sistematizar seu processo de trabalho, seja aumentando ainda mais o capital global, seja reduzindo o trabalho vivo, ou ainda, ampliando a penabilidade do seu trabalho (aumento das horas de trabalho ou redução do pró-labore, por exemplo. Assim, o marketplace vive do atraso dos lojistas e tende à estagnação devido à própria estrutura superconcentrada do mercado de comércio eletrônico.
2º Exemplo: Transporte de passageiros por automóvel
O Uber, empresa com sede nos EEUU e em franca expansão em diversos países (TELLES, 2015a e 2015b), permite a associação de motoristas profissionais proprietários de determinados tipos de automóvel e de taxistas, enquanto que a 99Taxis e a Easy Táxi, empresas brasileiras, operam apenas com taxistas. Trata-se de uma plataforma de controle de parte da demanda e da oferta de serviços de transporte de passageiros por automóvel.
Os motoristas e passageiros são previamente cadastrados por meio de um aplicativo instalado no celular, através do qual a controladora fica sabendo o estado (ocupado, livre ou inoperante) e a localização cada veículo. O passageiro, perfeitamente localizado, também por meio de um aplicativo residente no celular, especifica sua demanda. A plataforma, de posse da localização do passageiro e dos veículos livres e próximos ao passageiro, seleciona o veículo, informando ao passageiro os dados sobre o veículo escolhido e o tempo estimado de espera. Ambos acertam a corrida registrando-a no sistema da controladora, gerando uma ordem de serviço completamente monitorada. Ao término da corrida, a plataforma informa o preço a pagar segundo suas regras internas. O passageiro, com uso do cartão de crédito e do aplicativo da plataforma, paga a corrida.
O relacionamento entre motorista e passageiro é completamente intermediado pelo sistema envolvendo várias tecnologias (celulares, web, servidores de aplicação, servidores de dados, pagamento eletrônico, georreferenciamento etc.) conhecidas e utilizadas em muitas outras aplicações, portanto sem qualquer inovação. O automatismo na intermediação de serviços, de modo geral, tem sido fruto de um aproveitamento tecnológico de antigas ideias. A novidade está no arranjo das tecnologias orientadas para um determinado tipo de empreendimento, portanto sem grandes barreiras tecnológicas à entrada de concorrentes.
Neste modelo, o motorista se subordina à agência proprietária da plataforma que centraliza parte da demanda de mercado, seleciona a oferta, formula as regras de precificação e centraliza a receita, devolvendo-a deduzida de um percentual a título de “licença de uso”.
Tratando-se de um software, não há limites físicos para a expansão de sua utilização, limitação presente em capitais tangíveis. Na ausência de barreiras tecnológicas, as armas de combate entre as empresas concorrentes neste mercado serão a diferenciação do serviço prestado (minimização do tempo de espera e maximização da qualidade do atendimento ao cliente) e a tarifação. Ambos os fatores somente poderão ser atingidos pela expansão da frota, permitindo melhor e mais amplo selecionamento da oferta, e a prática de tarifas que possam ser usadas para barrar a entrada ou destruir concorrentes, impulsionando a concentração deste mercado.
Em sua essência, o software é semelhante ao controle do deslocamento de sentenciados em liberdade com uso de tornozeleira eletrônica, de rastreamento de veículos de carga, rastreamento do processo produtivo de placa de circuito impresso etc. É o caso do aplicativo Uber ou outro similar, como divulgador dos serviços ao mercado (publicidade), controlador da geolocalização dos associados, receptor, informante e confirmador das demandas, controlador do tempo, percurso e tarifação de cada corrida e centralizador de pagamentos. O capital constante da agência é “dispendido” na atividade produtiva dos seus associados. Ele é parte do capital “consumido” em cada corrida. A tecnologia crescentemente embutida na plataforma objetiva o aumento da produtividade do trabalho de cada associado.
Na explanação de O Capital, Capítulo VI Inédito, Marx refere-se aos trabalhadores autônomos (selfemploying labourer) como exemplo de seus próprios assalariados, seus meios de produção se apresentando como capital (MARX, 1978, p.74). No caso Uber, em que os motoristas exploram seu próprio trabalho, a parte de cada corrida, gerada por auto exploração, é transferida à plataforma, como forma de renda obtida pelo monopólio que possui o agenciador do aplicativo.
A receita do Uber aumenta em função do volume das corridas, portanto, do aumento da quantidade e produtividade (minimização do tempo em que, estando livres, rodam sem passageiros) dos associados, além da qualidade dos serviços a ser observada pelos passageiros, notadamente o tempo de espera entre a comunicação da demanda e a disponibilidade do veículo e a qualidade do atendimento do associado. A conjunção do aumento da frota com o aumento da produtividade conduz a uma contradição do ponto de vista dos associados: o aumento da oferta, com a demanda constante, implica a queda da produtividade, consequentemente a queda do rendimento médio.
Para manter constante o tempo de espera, condição fundamental para a qualidade do serviço, a tarifação deve depender do equilíbrio entre a oferta (frota) e a demanda, que variam de acordo com o horário e região. Tal flexibilidade das regras de precificação exige que elas sejam centralizadas pela plataforma e disponíveis a cada corrida (isto é, a cada ordem de serviço).
A relação associado-agência não é exclusiva, tal como a relação entre lojista e marketplace. Assim, um motorista profissional pode estar associado a mais de uma agência, porém, esta relativa autonomia é limitada em razão da tendência à concentração do mercado de agências controladoras. A explicação deste fenômeno é semelhante à oligopolização dos marketplaces: a barreira imposta pela plataforma tecnológica constantemente aperfeiçoada com a ajuda continua dos associados e passageiros, altos investimentos em propaganda, a vantagem do tamanho da frota para a minimização do tempo de espera, a possibilidade de manipulação de preço para eliminar concorrentes etc.
[1] http://www.teleco.com.br/celprod.asp. Acesso em 30/11/2015
[2] http://www.dell.com/learn/br/pt/brcorp1/press-releases/2009-11-05-10anos. Acesso em 30/10/2015
[3] http://www.teleco.com.br/pais/celprodw.asp em 30/10/2015
[4] Processo de separação, embalagem, faturamento, expedição e transporte de um pedido de venda.
Texto adaptado da dissertação de minha dissertação de mestrado (Comércio Eletrônico, modificações estruturais e funcionais na esfera da circulação”, defendida em março de 2016 na PUC-SP (https://sapientia.pucsp.br/handle/handle/18808).
Bibliografia
BARRA, Hugo. Youtube. https://tecnoblog.net/181155/xiaomi-brasil/. Acesso em 11/12/15. 2015a.
CHESNAIS, François. “A Mundialização do Capital”. Tradução de Silvana Finzi Foá, São Paulo: Editora Xamã, 1996
IBGE. Tabela 1 “Produção e vendas dos produtos e/ou serviços industriais, segundo as classes de atividades e a descrição dos produtos – Brasil – 2013”. Acesso em 07/12/15
MARX, Karl. “O Capital. Capítulo VI. Inédito”. Tradução Eduardo Sucupira Filho, São Paulo: Livraria Editora de Ciências Humanas, 1978